مدیریت «کارکنان قدیمی و باتجربه» که HSE را جدی نمی‌گیرند
خلاصه مقاله
یکی از چالش‌های واقعی کارشناسان HSE در محیط‌های صنعتی، مواجهه با کارکنان قدیمی و باتجربه‌ای است که به دلیل سال‌ها کار بدون حادثه، اعتمادبه‌نفس بالا، عادت‌های جاافتاده یا نگاه سنتی به کار، الزامات HSE را جدی نمی‌گیرند. این افراد معمولاً نفوذ غیررسمی زیادی در تیم دارند و رفتارشان می‌تواند روی کارکنان جوان‌تر اثر بگذارد. مدیریت این گروه با تذکر ساده، دستور اداری یا برخورد مستقیم معمولاً نتیجه پایدار نمی‌دهد. کارشناس HSE باید تجربه آن‌ها را به رسمیت بشناسد، اما اجازه ندهد تجربه جایگزین کنترل ریسک شود. در این مقاله بررسی می‌کنیم چگونه می‌توان با ترکیبی از احترام، گفت‌وگوی رفتاری، شواهد واقعی، مشارکت دادن، مرزبندی ایمنی و استفاده از نفوذ مثبت، کارکنان باتجربه را از مقاومت در برابر HSE به حامیان ایمنی تبدیل کرد.
در بسیاری از کارگاه‌ها، پروژه‌ها، واحدهای عملیاتی، پالایشگاه‌ها، نیروگاه‌ها، صنایع نفت و گاز، پتروشیمی، ساخت‌وساز و تعمیرات صنعتی، کارکنانی وجود دارند که سال‌ها تجربه میدانی دارند و از نظر فنی بسیار ارزشمندند. آن‌ها مسیرهای کار، تجهیزات، شرایط غیرعادی، ترفندهای عملیاتی و ریسک‌های پنهان را بهتر از بسیاری افراد می‌شناسند. اما همین تجربه اگر درست مدیریت نشود، می‌تواند به نوعی اعتمادبه‌نفس افراطی تبدیل شود؛ جایی که فرد تصور می‌کند چون سال‌ها این کار را انجام داده، دیگر نیاز چندانی به رعایت کنترل‌های HSE ندارد.
جملاتی مثل «ما سی ساله همین‌طوری کار می‌کنیم»، «این چیزها برای تازه‌کارهاست»، «تا حالا اتفاقی نیفتاده»، «ایمنی کار را کند می‌کند» یا «من چشم‌بسته این کار را بلدم» نشانه‌هایی از همین ذهنیت هستند. مسئله این نیست که این افراد بی‌ارزش یا بی‌تجربه‌اند؛ اتفاقاً تجربه آن‌ها سرمایه سازمان است. مسئله این است که تجربه، اگر با انضباط ایمنی همراه نشود، می‌تواند به عادی‌سازی ریسک منجر شود.
این مقاله با موضوعات مدیریت رفتار ایمنی، کارکنان باتجربه، مقاومت در برابر HSE، فرهنگ ایمنی، رهبری غیررسمی، رفتار پرریسک و اقناع میدانی ارتباط مستقیم دارد.
نکته کلیدی:
کارکنان قدیمی و باتجربه را نباید صرفاً به چشم مانع HSE دید؛ اگر درست مدیریت شوند، می‌توانند به قوی‌ترین حامیان فرهنگ ایمنی در میدان تبدیل شوند.
چرا برخی کارکنان باتجربه HSE را جدی نمی‌گیرند؟
برای مدیریت مؤثر این گروه، ابتدا باید علت رفتار آن‌ها را بفهمیم. اگر کارشناس HSE فقط برچسب‌هایی مثل «لجباز»، «بی‌مسئولیت»، «قدیمی» یا «ضد ایمنی» بزند، احتمالاً راه‌حل مناسبی پیدا نمی‌کند. بسیاری از مقاومت‌ها ریشه در تجربه‌های گذشته، فرهنگ کاری قبلی، فشار تولید، بی‌اعتمادی به برنامه‌های نمایشی یا عادت‌های طولانی‌مدت دارد.
بعضی از کارکنان قدیمی سال‌ها در شرایطی کار کرده‌اند که کنترل‌های ایمنی امروز وجود نداشته یا جدی گرفته نمی‌شده است. آن‌ها یاد گرفته‌اند با تجربه شخصی، مهارت دستی و شناخت محیط، خطر را مدیریت کنند. این تجربه ارزشمند است؛ اما مشکل زمانی شروع می‌شود که فرد تصور کند تجربه شخصی برای کنترل همه ریسک‌ها کافی است و نیازی به مجوز کار، PPE، قفل و برچسب، چک‌لیست، گازسنجی، حصارکشی یا دستورالعمل ندارد.
علت دیگر، سابقه کار بدون حادثه است. وقتی فرد سال‌ها یک رفتار پرریسک را انجام داده و حادثه‌ای ندیده، ذهن او به‌تدریج آن رفتار را عادی و قابل قبول تلقی می‌کند. این همان نقطه خطرناک است؛ نبود حادثه، همیشه به معنی ایمن بودن رفتار نیست. ممکن است فقط به معنی خوش‌شانسی، فاصله کم تا حادثه یا دیده نشدن شبه‌حادثه‌ها باشد.
واقعیت میدانی:
تجربه زیاد، به‌خودی‌خود ریسک را حذف نمی‌کند؛ تجربه فقط زمانی ارزش ایمنی دارد که با کنترل‌های استاندارد، یادگیری مستمر و احترام به تغییرات شرایط همراه باشد.
خطای رایج کارشناس HSE در برخورد با کارکنان قدیمی
یکی از خطاهای رایج این است که کارشناس HSE، به‌ویژه اگر جوان‌تر یا کم‌تجربه‌تر باشد، وارد میدان می‌شود و تلاش می‌کند با تذکر مستقیم، تهدید به گزارش، استناد خشک به دستورالعمل یا بحث قدرت، رفتار کارکنان قدیمی را تغییر دهد. این روش معمولاً باعث مقاومت بیشتر می‌شود؛ چون فرد باتجربه احساس می‌کند اعتبار، سابقه و مهارت او نادیده گرفته شده است.
از سوی دیگر، خطای مقابل هم وجود دارد: بعضی کارشناسان HSE به دلیل احترام زیاد یا ترس از واکنش کارکنان قدیمی، از اصلاح رفتار آن‌ها صرف‌نظر می‌کنند. این کار پیام خطرناکی به تیم می‌دهد؛ یعنی افراد بانفوذ می‌توانند از قواعد ایمنی عبور کنند. چنین رفتاری فرهنگ HSE را تضعیف می‌کند و باعث می‌شود کارکنان جوان‌تر نیز رعایت الزامات را اختیاری ببینند.
هشدار:
نه برخورد تحقیرآمیز با کارکنان باتجربه مؤثر است، نه چشم‌پوشی از رفتار پرریسک آن‌ها. راه درست، احترام به تجربه همراه با مرزبندی روشن ایمنی است.
تجربه را تأیید کنیم، اما ریسک را کوچک نکنیم
اولین اصل در برخورد با کارکنان قدیمی این است که تجربه آن‌ها را به رسمیت بشناسیم. اگر کارشناس HSE از همان ابتدا با پیام پنهان «من بهتر از تو می‌فهمم» وارد شود، احتمالاً گفت‌وگو شکست می‌خورد. اما اگر نشان دهد که تجربه فرد را می‌بیند و برای آن ارزش قائل است، فضای گفت‌وگو بازتر می‌شود.
تأیید تجربه به معنی تأیید رفتار ناایمن نیست. کارشناس HSE می‌تواند بگوید: «تجربه شما در این کار خیلی ارزشمند است و دقیقاً به همین دلیل نظر شما برای ما مهم است؛ اما این بخش از کار هنوز یک ریسک جدی دارد که باید کنترل شود.» این جمله هم احترام دارد، هم مرز ایمنی را حفظ می‌کند.
کارکنان باتجربه معمولاً دوست ندارند مثل افراد تازه‌کار با آن‌ها رفتار شود. بنابراین بهتر است گفت‌وگو با آن‌ها از جنس مشارکت و تحلیل ریسک باشد، نه آموزش ساده و دستوری. به‌جای اینکه بگوییم «این کار را نکن»، می‌توان پرسید: «اگر این قطعه گیر کند، دست نفر کجا قرار می‌گیرد؟»، «بدترین سناریویی که اینجا می‌تواند رخ دهد چیست؟» یا «چه کنترلی می‌تواند کار را هم سریع‌تر و هم ایمن‌تر کند؟»
اصل کاربردی:
در گفت‌وگو با نیروی باتجربه، ابتدا شأن و تجربه فرد را حفظ کنید؛ سپس رفتار پرریسک را مشخص، محترمانه و غیرقابل اغماض مطرح کنید.
نفوذ غیررسمی کارکنان قدیمی را جدی بگیریم
کارکنان قدیمی فقط یک نفر نیستند؛ آن‌ها اغلب نقش الگو، مرجع غیررسمی و رهبر پنهان تیم را دارند. کارکنان جوان‌تر نگاه می‌کنند که افراد باسابقه چگونه با HSE برخورد می‌کنند. اگر نیروی قدیمی PPE را جدی نگیرد، مجوز کار را تشریفاتی بداند یا دستورالعمل را دور بزند، این پیام به بقیه منتقل می‌شود که رعایت HSE برای افراد باتجربه ضروری نیست.
از طرف دیگر، اگر همین فرد باتجربه از یک کنترل ایمنی دفاع کند، قبل از شروع کار خطر را یادآوری کند یا به یک نفر تازه‌کار بگوید «این کار را بدون کنترل انجام نده»، اثر او از ده‌ها تذکر رسمی بیشتر خواهد بود. بنابراین کارشناس HSE باید تلاش کند نفوذ غیررسمی این افراد را از مسیر مقاومت به مسیر حمایت منتقل کند.
نگاه استراتژیک:
اگر یک نیروی باتجربه و بانفوذ HSE را جدی بگیرد، بخشی از فرهنگ غیررسمی تیم تغییر می‌کند. اگر جدی نگیرد، همان فرهنگ غیررسمی علیه HSE عمل می‌کند.
چرا جمله «تا حالا اتفاقی نیفتاده» خطرناک است؟
یکی از رایج‌ترین جملات کارکنان باتجربه در برابر الزامات HSE این است: «تا حالا اتفاقی نیفتاده.» این جمله از نظر روانی بسیار قانع‌کننده به نظر می‌رسد، چون فرد به تجربه شخصی خود استناد می‌کند. اما از نگاه مدیریت ریسک، این جمله می‌تواند گمراه‌کننده باشد. نبود حادثه در گذشته، تضمینی برای نبود حادثه در آینده نیست.
ممکن است شرایط امروز با گذشته فرق کرده باشد؛ نفرات جدید باشند، خستگی بیشتر باشد، تجهیزات فرسوده‌تر شده باشند، فشار تولید افزایش یافته باشد، محیط تغییر کرده باشد یا هم‌زمانی چند فعالیت، ریسک را بالا برده باشد. همچنین بسیاری از شبه‌حادثه‌ها اصلاً گزارش نمی‌شوند. بنابراین «اتفاق نیفتادن» الزاماً به معنی «ایمن بودن» نیست.
پاسخ حرفه‌ای به این جمله:
«درست است که تا امروز حادثه‌ای رخ نداده و این نشان می‌دهد تجربه شما کمک کرده؛ اما ما ایمنی را بر اساس خوش‌شانسی گذشته مدیریت نمی‌کنیم. باید ببینیم اگر شرایط کمی تغییر کند، این ریسک چطور کنترل می‌شود.»
از کارکنان باتجربه برای تحلیل ریسک استفاده کنیم
یکی از مؤثرترین راه‌ها برای کاهش مقاومت کارکنان قدیمی، مشارکت دادن آن‌ها در تحلیل ریسک است. وقتی فرد باتجربه فقط مخاطب دستور باشد، ممکن است مقاومت کند؛ اما وقتی از او خواسته شود خطرات پنهان کار را توضیح دهد، تجربه خود را وارد کنترل ریسک کند و به طراحی راه‌حل کمک کند، احتمال همراهی او بیشتر می‌شود.
کارشناس HSE می‌تواند از این افراد در JSA، Toolbox Meeting، بازنگری دستورالعمل، بررسی شبه‌حادثه، آموزش نفرات جدید و انتخاب کنترل‌های عملی استفاده کند. این کار دو مزیت دارد: هم کیفیت تحلیل ریسک بهتر می‌شود، هم فرد باتجربه احساس می‌کند نقش مؤثری در سیستم ایمنی دارد و فقط تحت کنترل نیست.
نمونه سؤال‌های مشارکتی:
در این کار معمولاً کجاها افراد اشتباه می‌کنند؟
کدام قسمت کار از بیرون ساده به نظر می‌رسد، اما واقعاً خطر دارد؟
اگر قرار باشد یک نفر تازه‌کار این کار را انجام دهد، به او چه هشدار مهمی می‌دهید؟
چه کنترلی باعث می‌شود کار هم ایمن‌تر و هم قابل اجرا باشد؟
در گذشته نزدیک‌ترین موقعیت به حادثه در این کار چه بوده است؟
تفاوت «احترام به تجربه» و «اجازه عبور از قانون»
احترام به کارکنان باتجربه نباید به معنی استثنا قائل شدن برای آن‌ها باشد. اگر فردی به دلیل سابقه بالا اجازه پیدا کند بدون PPE کار کند، مجوز کار را جدی نگیرد یا از کنترل‌های حیاتی عبور کند، پیام خطرناکی به کل سازمان منتقل می‌شود: قوانین برای همه یکسان نیستند. این پیام یکی از مخرب‌ترین پیام‌ها برای فرهنگ ایمنی است.
کارشناس HSE باید بتواند با لحن محترمانه اما روشن بگوید که برخی مرزها قابل مذاکره نیستند. مثلاً ورود به فضای بسته بدون مجوز و گازسنجی، کار در ارتفاع بدون سیستم جلوگیری از سقوط، انرژی‌دار بودن تجهیز هنگام تعمیر، کار گرم بدون کنترل منابع اشتعال یا حذف حفاظ ماشین‌آلات، مواردی نیستند که تجربه فرد بتواند جایگزین کنترل شود.
مرزبندی حرفه‌ای:
«تجربه شما برای اجرای بهتر کار بسیار مهم است؛ اما کنترل‌های حیاتی ایمنی برای همه یکسان است و نمی‌توانیم از آن عبور کنیم.»
برای شروع رشد حرفه ای روی تصویر زیر کلیک کنید:
چگونه با مقاومت کلامی کارکنان قدیمی برخورد کنیم؟
مقاومت کلامی در میدان طبیعی است. کارشناس HSE باید برای برخی جمله‌های تکراری آماده باشد و پاسخ‌هایی داشته باشد که هم محترمانه باشد، هم بحث را به سمت کنترل ریسک ببرد. پاسخ‌های عصبی، کنایه‌آمیز یا تحقیرکننده معمولاً مقاومت را بیشتر می‌کند. پاسخ خوب باید تجربه فرد را نادیده نگیرد، اما نقطه تمرکز را به ریسک و کنترل برگرداند.
هدف از پاسخ، پیروزی در بحث نیست؛ هدف، تغییر جهت گفت‌وگو از «من تجربه دارم» به «این ریسک چگونه کنترل می‌شود» است. هر بار که بحث شخصی شود، اثرگذاری HSE کاهش می‌یابد. هر بار که گفت‌وگو به رفتار، شرایط، خطر و کنترل برگردد، احتمال نتیجه بهتر می‌شود.
نمونه پاسخ‌های حرفه‌ای:
وقتی می‌گوید: «من این کار را از شما بهتر بلدم.»
پاسخ بهتر: «کاملاً قبول دارم که تجربه شما در اجرای کار بالاست؛ من هم می‌خواهم با کمک همین تجربه، این ریسک مشخص را قبل از ادامه کنترل کنیم.»
وقتی می‌گوید: «این دستورالعمل‌ها فقط کار را کند می‌کند.»
پاسخ بهتر: «اگر بخشی از کنترل‌ها غیرعملی است، با هم اصلاحش کنیم؛ اما حذف کامل کنترل، ریسک را به تیم منتقل می‌کند.»
وقتی می‌گوید: «تا حالا همین‌طوری انجام دادیم.»
پاسخ بهتر: «درست است، ولی امروز باید بر اساس ریسک فعلی تصمیم بگیریم؛ شرایط، نفرات و تجهیزات ممکن است تغییر کرده باشند.»
وقتی می‌گوید: «این‌ها برای تازه‌کارهاست.»
پاسخ بهتر: «اتفاقاً نفرات باتجربه چون الگوی بقیه هستند، رعایتشان اثر بیشتری روی تیم دارد.»
از نقش مربی‌گری برای تغییر رفتار استفاده کنیم
کارکنان قدیمی معمولاً علاقه دارند تجربه خود را منتقل کنند. اگر این نیاز به‌درستی مدیریت شود، می‌توان آن‌ها را به مربی ایمنی برای کارکنان جدید تبدیل کرد. البته این کار فقط زمانی مفید است که خود فرد مرزهای ایمنی را قبول داشته باشد. اگر فردی رفتارهای پرریسک را آموزش دهد، نقش مربی‌گری او می‌تواند خطرناک باشد.
راهکار مناسب این است که از نیروهای باتجربه خواسته شود در کنار انتقال مهارت فنی، یک پیام ایمنی مشخص نیز به نفرات جدید منتقل کنند. مثلاً در کار با جرثقیل، علاوه بر مهارت بستن بار، درباره نقاط کور، فاصله ایمن، ارتباط با ریگر و ممنوعیت قرار گرفتن زیر بار صحبت کنند. این کار شأن فرد باتجربه را تقویت می‌کند و در عین حال پیام HSE را از زبان فردی معتبر به تیم منتقل می‌کند.
نمونه اقدام عملی:
از یک نیروی باتجربه بخواهید در Toolbox Meeting سه «درس ایمنی که در طول سال‌ها کار یاد گرفته» را با تیم به اشتراک بگذارد؛ سپس همان درس‌ها را به رفتارهای مشخص و قابل رعایت تبدیل کنید.
Template کاربردی مدیریت کارکنان باتجربه مقاوم در برابر HSE
برای اینکه برخورد با کارکنان قدیمی سلیقه‌ای، احساسی یا موردی نباشد، کارشناس HSE می‌تواند از یک الگوی ثابت استفاده کند. این الگو کمک می‌کند هم احترام حفظ شود، هم رفتار پرریسک نادیده گرفته نشود و هم مسیر تغییر رفتار مشخص باشد.
Template مدیریت رفتاری:
۱. مشاهده دقیق: رفتار پرریسک را مشخص و بدون قضاوت ثبت کنید؛ مثلاً «کار در ارتفاع بدون اتصال لنیارد» نه «بی‌مسئولیتی».
۲. شروع محترمانه: با سلام، احترام و اشاره به تجربه فرد وارد گفت‌وگو شوید.
۳. بیان ریسک: خطر مشخص را توضیح دهید؛ روی پیامد احتمالی و شرایط فعلی تمرکز کنید.
۴. شنیدن دلیل: بپرسید چرا این روش انتخاب شده و چه مانعی برای رعایت کنترل وجود دارد.
۵. استفاده از تجربه فرد: از او بخواهید راهکار عملی برای کنترل همان ریسک پیشنهاد دهد.
۶. مرزبندی ایمنی: اگر ریسک حیاتی است، توقف یا اصلاح قبل از ادامه کار را روشن و قاطع اعلام کنید.
۷. توافق بر اقدام: اقدام اصلاحی مشخص، مسئول و زمان اجرا را تعیین کنید.
۸. تقویت مثبت: اگر فرد همکاری کرد، آن را مشخص و محترمانه تقویت کنید.
۹. پیگیری: رفتار را در بازدیدهای بعدی بررسی کنید؛ تغییر رفتار بدون پیگیری پایدار نمی‌شود.
۱۰. تبدیل به نقش مثبت: در صورت همراهی، فرد را در آموزش، JSA یا هدایت نفرات جدید مشارکت دهید.
نمونه گفت‌وگوی میدانی با نیروی باتجربه
در این نمونه، فرض کنید یک نیروی باتجربه هنگام کار با سنگ فرز، شیلد صورت را استفاده نمی‌کند و می‌گوید سال‌هاست همین‌طور کار کرده و مشکلی پیش نیامده است. برخورد ضعیف این است که کارشناس HSE با لحن تند بگوید: «شما همیشه قانون را زیر پا می‌گذارید.» برخورد مؤثرتر، گفت‌وگویی است که هم تجربه را می‌بیند و هم کنترل را الزامی می‌کند.
نمونه گفت‌وگو:
کارشناس HSE: «خسته نباشید. می‌دانم شما در این کار تجربه زیادی دارید و دقیقاً به همین دلیل می‌خواهم نظرتان را هم بشنوم. الان هنگام سنگ‌زنی، صورت در معرض پرتاب ذرات است و شیلد استفاده نشده.»
کارکن باتجربه: «من سال‌هاست این کار را انجام می‌دهم، مشکلی پیش نمی‌آید.»
کارشناس HSE: «درست است که تجربه شما کمک می‌کند، اما پرتاب ذره همیشه قابل پیش‌بینی نیست. اگر دیسک ترک داشته باشد یا قطعه گیر کند، پیامد برای چشم و صورت جدی است. قبل از ادامه کار، شیلد باید استفاده شود.»
کارکن باتجربه: «شیلد بخار می‌گیرد و دیدم را کم می‌کند.»
کارشناس HSE: «این نکته مهمی است. پس مشکل، خودِ رعایت نیست؛ مانع اجرایی داریم. بیایید یک شیلد مناسب‌تر یا تمیزتر جایگزین کنیم، اما بدون محافظ صورت ادامه نمی‌دهیم.»
وقتی رفتار پرریسک تکرار می‌شود چه کنیم؟
اگر با وجود گفت‌وگو، مشارکت دادن و بازخورد محترمانه، رفتار پرریسک تکرار شود، کارشناس HSE نباید موضوع را شخصی یا احساسی کند. در این مرحله باید مسئله به‌صورت سیستماتیک مدیریت شود. تکرار رفتار ناایمن، مخصوصاً در کنترل‌های حیاتی، فقط موضوع فردی نیست؛ یک ریسک سازمانی است.
ابتدا باید بررسی شود که آیا مانع واقعی وجود دارد یا نه: نبود ابزار مناسب، PPE نامناسب، فشار زمان، دستور متناقض سرپرست، ضعف آموزش، طراحی بد کار یا دسترسی دشوار به کنترل‌ها. اگر مانع سیستماتیک وجود دارد، سرزنش فرد کافی نیست و باید مانع برطرف شود. اما اگر کنترل‌ها در دسترس است و فرد آگاهانه تکرار می‌کند، باید مسیر رسمی برخورد انضباطی و مدیریتی فعال شود.
قاعده تصمیم‌گیری:
اگر رفتار ناایمن ناشی از مانع سیستماتیک است، مانع را اصلاح کنید. اگر ناشی از بی‌توجهی آگاهانه و تکراری به کنترل‌های حیاتی است، موضوع باید از مسیر مدیریتی و انضباطی پیگیری شود.
چک‌لیست ارزیابی مدیریت کارکنان قدیمی در HSE
برای اینکه مدیریت کارکنان باتجربه فقط به تذکرهای پراکنده محدود نشود، می‌توان از چک‌لیست زیر برای ارزیابی کیفیت برخورد، سطح مشارکت و میزان اثرگذاری استفاده کرد. این چک‌لیست به کارشناس HSE کمک می‌کند ببیند آیا در حال ایجاد تغییر رفتاری است یا فقط درگیر تکرار تذکرها شده است.
چک‌لیست ارزیابی:
آیا کارکنان باتجربه و بانفوذ تیم شناسایی شده‌اند؟
آیا رفتارهای پرریسک آن‌ها به‌صورت مشخص و رفتاری ثبت شده، نه کلی و قضاوتی؟
آیا در برخورد با آن‌ها تجربه و شأن حرفه‌ای‌شان به رسمیت شناخته می‌شود؟
آیا مرزهای غیرقابل مذاکره ایمنی برای آن‌ها روشن است؟
آیا از آن‌ها در JSA، Toolbox Meeting یا تحلیل ریسک استفاده می‌شود؟
آیا دلایل مقاومت آن‌ها بررسی شده است؟
آیا موانع واقعی رعایت HSE مانند ابزار نامناسب، فشار زمان یا دستور متناقض شناسایی شده‌اند؟
آیا رفتار ایمن کارکنان قدیمی به‌صورت مشخص تقویت می‌شود؟
آیا کارکنان جوان‌تر از رفتار مثبت نیروهای باتجربه الگو می‌گیرند؟
آیا برای تکرار عمدی رفتارهای پرریسک، مسیر رسمی پیگیری وجود دارد؟
نقش سرپرست در مدیریت کارکنان باتجربه
کارشناس HSE به‌تنهایی نمی‌تواند رفتار کارکنان قدیمی را مدیریت کند، به‌خصوص اگر آن‌ها در تیم نفوذ زیادی داشته باشند. نقش سرپرست در این موضوع بسیار مهم است. اگر سرپرست در برابر رفتار پرریسک نیروی باتجربه سکوت کند یا به دلیل نیاز فنی به او امتیاز بدهد، پیام HSE تضعیف می‌شود.
سرپرست باید روشن کند که تجربه فنی ارزشمند است، اما جایگزین رعایت الزامات ایمنی نیست. همچنین می‌تواند از نیروهای باتجربه به‌عنوان بازوی آموزشی و کنترلی استفاده کند. برای مثال، از آن‌ها بخواهد قبل از شروع کار، خطر اصلی فعالیت را برای تیم توضیح دهند یا نفرات جدید را نسبت به یک ریسک پنهان آگاه کنند.
پیام پیشنهادی سرپرست:
«ما به تجربه نفرات قدیمی نیاز داریم، اما همین تجربه باید باعث شود استانداردهای ایمنی بهتر اجرا شود؛ نه اینکه از آن عبور کنیم.»
جمع‌بندی پایانی
مدیریت کارکنان قدیمی و باتجربه‌ای که HSE را جدی نمی‌گیرند، یکی از ظریف‌ترین وظایف کارشناس HSE در میدان است. این افراد نه باید نادیده گرفته شوند و نه باید فقط با تذکر و برخورد مستقیم مدیریت شوند. تجربه آن‌ها سرمایه سازمان است، اما اگر با کنترل‌های ایمنی همراه نباشد، می‌تواند به عادی‌سازی ریسک و انتقال رفتارهای ناایمن به نسل جدید منجر شود.
راهکار مؤثر، ترکیبی از احترام، قاطعیت، مشارکت، گفت‌وگوی رفتاری و پیگیری سیستماتیک است. کارشناس HSE باید تجربه فرد را تأیید کند، اما اجازه ندهد تجربه جایگزین مجوز کار، PPE، قفل و برچسب، کنترل انرژی، گازسنجی، حفاظ‌گذاری یا سایر کنترل‌های حیاتی شود. همچنین باید از نفوذ غیررسمی کارکنان باتجربه برای تقویت فرهنگ ایمنی استفاده کند.
در نهایت، هدف این نیست که کارکنان قدیمی را شکست دهیم یا ثابت کنیم اشتباه می‌کنند؛ هدف این است که تجربه آن‌ها را در خدمت ایمنی قرار دهیم. وقتی نیروی باتجربه به جای مقاومت در برابر HSE، خودش به مدافع رفتار ایمن تبدیل شود، اثر آن در میدان بسیار عمیق‌تر از هر دستورالعمل، پوستر یا تذکر رسمی خواهد بود.
پیام نهایی مقاله:
با کارکنان باتجربه نباید وارد جنگ قدرت شد؛ باید تجربه آن‌ها را به رسمیت شناخت، ریسک را شفاف کرد، مرز ایمنی را حفظ نمود و نفوذ آن‌ها را به نیرویی برای تقویت فرهنگ HSE تبدیل کرد.
دیدگاهتان را بنویسید
برای نوشتن دیدگاه باید وارد بشوید.